Win-Win Negotiations

Tal y como los siguientes puntos le demostrarán, asegurarse de que su contraparte está satisfecha con un acuerdo, requiere un manejo cuidadoso de gran parte de los aspectos del proceso de negociación, incluyendo sus expectativas, su percepción de tu beneficio, la comparación que realice con otros, y la percepción general que haya tenido a lo largo de las negociaciones.

 

1. Expectativas de resultado

Previamente, y durante la negociación, las personas desarrollan sus propias expectativas acerca del tipo de acuerdo que aceptaran. El trabajo realizado por los profesores Richard Oliver y Bruce Barry de la Universidad de Vanderbilt, y por Sundar Balakrishnan de la Universidad de Washington demuestra que los negociadores automáticamente comparan su actual beneficio con aquel que tenían previsto de antemano.

Como resultado del proceso, dos negociadores con la misma ganancia pueden sentirse de maneras diferentes acerca del acuerdo.

  • Por ejemplo, considere que dos compradores de coches que pujado por el mismo coche la cantidad de 30.000€. El comprador que esperaba comprarlo por 29.000€ no se sentirá del todo satisfecho, mientras que el que esperaba pagar 31.000€ estará poco complacido con el precio de venta del vehículo.

Los negociadores experimentados gestionan sus expectativas antes y durante una negociación. Algunos incluso son capaces de hacerlo de manera inconsciente.

  • Por ejemplo, en el mes anterior a las negociaciones con los empleados, acerca de sus salarios, los gerentes pueden remarcar el mensaje de que ha sido un año muy complicado para la compañía. Después de depreciar sus expectativas, los empleados serán más favorables a aceptar un descenso en sus salarios.

La reacción ante una oferta también puede influenciar las expectativas de la contraparte. Reaccionando sorprendido, riendo o encogiéndose, puede disminuir las expectativas de la contraparte sobre la zona de un posible acuerdo de manera que obtenga beneficio de ello.  Por el contrario, aparentando estar cooperativo o impaciente por un acuerdo puede incrementar las expectativas de la contraparte.

Un error común de negociación es incrementar las expectativas mediante concesiones, que pueden hacer creer a la contraparte que se esta dispuesto a realizar más.

Imagina que estuvieras interesado en una casa que lleva algún tiempo en el mercado con un precio de 390.000€. Te gusta la casa pero empiezas con una oferta inferior, de 300.000€. En respuesta, el vendedor te ofrece una pequeña reducción en el precio, dejándola en 385.000€. Esperando salvar la distancia, ofreces una cifra cerca de tu límite final, 340.000€.

El vendedor puede fácilmente malinterpretar este movimiento y creer que fácilmente subirás la oferta otros 40.000€ más. Antes de aceptar tus ofertas, el vendedor habrá incrementado sus expectativas de venta haciéndole pensar que puede obtener un mayor beneficio.

Otro error común, es aceptar las ofertas de la contraparte demasiado deprisa.

Adam Galinsky y Victoria Medvec, de la Universidad de Northwestern, Vanessa Seiden del despacho de Boston Ruda Cohen y asociados, y Peter Kim de la Universidad de Southern Californa, estudiaron las reacciones a las ofertas iniciales en la negociación. Descubrieron que los negociadores que aceptan las ofertan iniciales inmediatamente suelen estar menos contentos con sus acuerdos de lo que lo están aquellos que las aceptaron algún tiempo después- incluso cuando los beneficios de los primeros eran mayores que los de los segundos.

Aquellos cuyas ofertas iniciales fueron inmediatamente aceptadas eran mas propensos a pensar como habrían podido obtener mas beneficios, en contraposición con aquellos cuyas ofertas iniciales fueron aceptadas mas tarde.

Tal y como sugieren los resultados, puedes conseguir que la contraparte este disgustada en caso de aceptar demasiado deprisa. De hecho, retrasando el acuerdo, e incluso pidiendo mas concesiones, se puede obtener mas satisfacción con el acuerdo resultante.

2. Percepción de tu beneficio

De la misma forma que los negociadores evalúan en que medida un acuerdo es apropiado, también evalúan como de bueno es para la otra parte. Por ejemplo, cuando negocias un acuerdo con los sindical, los sindicatos no suelen preocuparse únicamente por cuánto ganan en salarios y concesiones, también se preocupan sobre cómo se está gestionando la compañía.

Esta es una lección que Donald Carty, antiguo CEO de American Airlines, aprendió de forma dolorosa. La aerolínea se enfrentaba a un futuro financiero incierto, y el equipo de dirección pidió a los sindicatos de los trabajadores que recortasen sus beneficios en diez billones de dólares en los próximos seis años. Tras prolongadas negociaciones, los sindicatos accedieron a reducciones de salario entre un 15.6% y un 23%.

Los sindicatos percibieron que era un acuerdo que revertiría en su propio beneficio; hasta que se dieron cuenta del acuerdo especial que los ejecutivos de la compañía habían preparado entre ellos. Seis altos ejecutivos de la compañía, incluyendo el propio Carty, habían decidido disponer para sí grandes bonus (el doble de su salario) si habían estado en la compañía durante 2005. La compañía también preparó un fondo de pensiones especial para 45 ejecutivos en caso de que la compañía entrara en bancarrota. Estas gratificaciones se dieron a conocer por la Comisión de Intercambio y Seguridad, hechas públicas un día antes de que los sindicatos rescindieran el acuerdo. Una semana después, Carty fue obligado a dimitir de sus funciones.

Los psicólogos sociales George Loewenstein de la Universidad de Carnegie Mellon, Leigh Thompson de la Universidad de Northwestern y Max Bazerman de la Universidad de Harvard, demostraron que la satisfacción del negociador está afectada por su utilidad social: las comparaciones que realiza la gente entre sus beneficios y los de la contraparte. Los trabajadores de American Airlines estaban dispuestos a aceptar concesiones salariales, pero querían que su sacrificio también fuera compartido por la compañía.

En la negociación, creamos percepciones acerca de cuanto valoramos las reivindicaciones de las partes. Tal y como ilustra el primer acuerdo de American Airlines, estas percepciones pueden estar equivocadas. Los sindicatos no estaban al corriente del tipo de trato que recibirían los ejecutivos hasta que la dirección fue forzada a esclarecer sus beneficios.

¿La lección? Como los vendedores de coches han aprendido, sé modesto con tus ganancias en un acuerdo, y elogia a la contraparte por su dura negociación.

3. Comparaciones sociales

El trabajo del psicólogo de Yale, Nathan Novemsky identifica las comparaciones sociales como otro factor crítico en la guía de la satisfacción del negociador.

No solamente los negociadores comparan su beneficio obtenido de un acuerdo con el obtenido por la contraparte, también lo comparan con el beneficio obtenido por otros negociadores en circunstancias similares. Por ejemplo, un comprador de coches no solo compara cuanto el concesionario consiguió de él, sino que compara el precio con el que consiguió su vecino. Si este lo compró por un precio superior, se sentirá más a gusto con el trato, si por el contrario consiguió un precio inferior, tenderá a sentirse disgustado con su trato.

Las comparaciones sociales pueden arruinar drásticamente nuestra precepción de lo ganado. Desgraciadamente, nuestra habilidad para hacer exhaustivas comparaciones sociales es limitada. Normalmente comparamos nuestro beneficio con los de aquellos que nos rodean- vecinos, compañeros de trabajo, familiares…

Del mismo modo, los individuos o las organizaciones suelen limitar nuestro acceso a información que podría ayudar en la precisión de nuestras comparaciones sociales; por ejemplo, muchas compañías disuaden a los empleados de comparar su salario con el de sus compañeros.

Como negociador, necesitas reconocer las limitaciones al afrontar una completa y precisa comparación social. A su vez, deberías intentar guiar las comparaciones que tu contraparte selecciona. Cuando estás inmerso en negociaciones sindicales, un equipo de dirección puede destacar recientes acuerdos de otros sindicatos, que en circunstancias similares han conseguido menos de lo que los sindicatos desean.

4. Experiencia en negociación

Investigaciones en justicia procesal realizadas por el psicólogo social Jerald Greenberg de la Universidad de Ohio, describieron que atribuimos una gran importancia a cómo conseguimos las ganancias, no sólo las ganancias en sí. Particularmente, la gente tiende a sentirse más satisfecha cuando perciben que la negociación se ha realizado de manera justa, incluso cuando el resultado les ha sido desfavorable.

Para guiar esas percepciones,  en la negociación debes dar a la contraparte una voz en el proceso de decisión. Incluso cuando te encuentres en una situación de superioridad, deja claro que entiendes la perspectiva de la contraparte e invítala a expresar sus opiniones, a sugerir alternativas, y a reaccionar a las propuestas iniciales.

También puedes aumentar la percepción de justicia después de conseguir un beneficio al proveer una detalla explicación de los posibles resultados desfavorables. Estas explicaciones, aunque lentas en el corto plazo, pueden ayudar a mejorar la percepción que tiene la contraparte del proceso- y en última instancia le ahorrará tiempo y esfuerzos.